Иногда нужно дорасти (накопить свой опыт) для того, чтобы воспринимать чужой опыт и извлекать из него ценность.
Со временем будет нарушен даже не баланс между квалификацией человека и требованиями должности, а баланс взаимных выгод между сотрудником и компанией. Причем, в самой неоптимальной точке траектории.
В соей книге Джек Уэлч пишет: «Мы в GE уделяем огромное внимание поиску и развитию превосходных сотрудников, откуда бы они ни пришли. Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE. Как ни парадоксально, в достижении этой цели очень важную роль играет система. Я ненавижу бюрократию, но убеждён, что только системная работа с персоналом помогает добиться наших целей». Он же потом добавляет: «В компании работают более 300 000 сотрудников и 4000 старших менеджеров, поэтому на благих намерениях далеко не уедешь».
В своей книге Джек Уэлч пишет: «Некоторым кажется, что избавляться от худших 10% жестоко и бесчеловечно. На самом деле все наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое — медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у них мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учёбы детей или крупный ипотечный кредит».
Человек с выдающимися способностями, но не лояльный компании, не имеет потенциала роста, так как вкладываться в него не имеет смысла.
Честно говоря, писать код во много раз приятнее, чем кем-то руководить. Плюс, разработчик может получать даже больше, чем руководитель средней руки.
При этом нужно помнить о том, что свести всё к деньгам нельзя. Деньги — это какой-то эквивалент ценности, а не сама ценность.
В результате может получиться ситуация, когда человек работает на нелюбимой работе просто потому, что там платят чуть выше, чем у других. Иными словами, он страдает за деньги.
Как только такой человек понимает, каким образом давать рынку коммерчески успешные продукты, работодатель перестаёт быть ему нужен.
Конечно, иногда кажется, что высшее руководство компании дураки, и ты бы все сделал лучше. Но так люди считают, только пока для них не возникает персональной ответственности за неверно принятые управленческие решения, желание «порулить» быстро отпадает. В желающих же делать ошибки за чужой счёт недостатка никогда не было.
Чтобы пример с чернорабочими и лопатами не казался таким простым, перевернём ситуацию и возьмём особый вид работы — археологические раскопки. То есть только ручной труд и никакой механизации. Либо вы находитесь в местности, куда эту самую механизацию и топливо для неё доставить — очень дорого, а людей и лопаты — нет.
Сотрудники с типом «золотая шестерёнка» создают вокруг себя энергетическую аномалию.
Идея набрать только высокопотенциальных людей, то есть «талантов» и «звёздочек», тоже не очень здоровая.
Если у вас нет ответов на эти вопросы, то давайте просто не болеть «звёздной болезнью».