Блог itMegastar

Миссия компании, ценности, зачем мне всё это?

Полезные статьи
Меня зовут Константин Митин, я сооснователь и руководитель компании itMegastar/itMegagroup. Когда-то был простым разработчиком, работал в L3, дорос до тим-лида, затем и до руководителя филиала разработки крупной ИТ-компании. Теперь я в itMegastar. Я попробую рассказать, почему при устройстве на работу стоит обратить внимание на миссию и ценности работодателя. И немного о том, как создаются эти самые миссии и ценности, не с позиции маркетологов, а самих руководителей компании.

Возьмём вопрос: «Зачем мне нужна миссия и ценности компании?», и немного его укоротим. Пусть теперь он будет звучать: «Зачем нужна миссия и ценности компании?». Как вы думаете, ответить на такой вопрос стало проще либо сложнее?
С одной стороны, мы выкинули одно слово, за счёт этого обобщили вопрос на большую область маркетинга. Да, вопрос стал короче, но ёмкость его сильно увеличилась. Точно так же и с миссиями компании, они короткие, но ёмкие. С другой стороны, без ответа на вопрос о том, зачем придумали миссии и ценности компаний, не получится ответить на вопрос: «А мне то оно зачем?».

Зачем нужна миссия и ценности компании?

Для начала нужно представить, что такое создать миссию и ценности компании. В целом есть два разных процесса. В первом люди получают задание создать и согласовать миссию. Во втором в создании миссии участвуют основатели и высшие руководители. Отличить одно от другого не сложно.

Если это делают маркетологи и функционеры, то выйдет что-то типа: «Миссия холдинга заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на местном и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач перевозчика грузов и пассажиров и владельца инфраструктуры общего пользования». Когда вы видите что-то подобное, то знайте, что компания не знает и не понимает зачем она вообще существует. Это будет хорошо ощущаться по процессам внутри компании.
Либо компания не хочет вам рассказывать, зачем она вообще существует и чем на самом деле занимается. Допустим, потому что это бывшее министерство, либо ведомство крупной страны, которое начало притворяться коммерческой компанией, но стратегические цели с него никто не снимал.

Если это делают основатели и высшие руководители, то выйдет что-то типа: «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей». Икеа так плотно вошла в повседневность, что даже я сижу в офисе и дома за столом из Икеа и на стуле из Икеа. Мне хорошо и удобно. Почему?
Наверное потому, что кто-нибудь типа Петера Агнефьеля постоянно говорит что-то вроде: «Ребята, давайте вспомним о том, чем мы занимаемся? Мы меняем к лучшему повседневную жизнь простых людей. Вот это, что вы предлагаете, вообще в повседневной жизни будет использоваться? А оно её сделает лучше? А почему вы так решили?».
Компания Икеа — большая, Петер — один. Всех не спросишь. Поэтому для всей компании вырабатывается общий и простой ориентир, который упаковывается в миссию компании. Петера уже нет в живых, а ориентир, обеспечивающий основное конкурентное преимущество, успешно работает.

Для того, чтобы компания могла долго существовать, она должна опираться на свои конкурентные преимущества и необдуманно не отклоняться от них. Руководители высшего уровня обычно чувствуют эти преимущества инстинктивно. Но ведь своё инстинктивное понимание нельзя просто так передать людям? Проблема.

Обычно люди себе не представляют, насколько серьёзная эта проблема. Процесс формулирования (а не выработки) миссии занимает месяца, полгода-год — нормальный срок. При этом вот этих самых высших руководителей часто приходится собирать в одном месте, делать так, чтобы они сколько-то дней ничем другим не занимались, а только думали над миссией и обсуждали друг с другом формулировки.

Это очень большой труд, очень большие затраты для компании. Идут на него лишь осознанно, смирившись с потерями от приостановки участия ключевых лиц в операционной деятельности компании.

Наличие короткой и понятной миссии и ценностей компании отражает уровень зрелости компании. У людей есть период «кризиса среднего возраста», когда человек начинает спрашивать себя: «А зачем я всё это делаю?», «Туда ли я иду?», «Хочу ли я окончить свою жизнь вот так вот?». Человек проверяет свои цели в жизни, ищет новые смыслы.

Для компании наличие миссии и ценностей, в создании которых приняли участие основатели и высшее руководство, означает, что компания уже прошла свой «кризис становления». И может объяснить, что и для чего она делает и в чем её конкурентные преимущества.

Хорошо, но мне-то это зачем?

Если вы связаны с темой маркетинга, то вы зарабатываете на этом деньги. Как это продать, извините, объяснить зачем оно нужно, можете лучше меня.

Если вы основатель либо руководитель, который задумался о создании миссии своей компании, то чуть ниже я буду рассказывать о нашем опыте. Но вы и так уже, скорее всего, суть ухватили.

А вот если вы, например, выбираете нового работодателя, то этот раздел для вас. По миссии, целям и ценностям компании можно многое понять, что будет происходить внутри неё.

Например, миссия компании «McDonald’s»: «Стать любимым местом для клиентов, основываясь на принципах культуры обслуживания, чистоте, доступности и качества». А цель: «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания». Цель амбициозна, а конкурентные преимущества — культура обслуживания, чистота и доступность.
Что такое культура обслуживания для франшизы с точки зрения сотрудника? Это быстрая программа обучения, за которой последует хорошо регламентированный и контролируемый процесс работы. Если вы ищете для себя подработку либо временную работу, то стоит попробовать. Но работу мечты на долгое время вам никто не обещает.

Миссия компании «Burger King» в России: «Быть самой любимой сетью ресторанов в России». Не самой лучшей, не самой большой — самой любимой. Стратегия «Если любят — придут».
Придётся любить свою работу и своих клиентов. Если не хочется, то лучше не начинать. А вот ещё, «McDonald’s» выходит с Российского рынка из-за «культуры отмены», а «Burger King» — нет. Уходя — любимым не будешь. И вроде делают одно и то же, но в долгосрочной перспективе результат может быть разным.

Когда вы выбираете работодателя — примеряйте его миссию и ценности на себя. Если они вам не подходят, в какой-то момент вы можете стать инородным телом для компании, хорошего в этом не будет ни для кого.

Миссия. Как это было у нас

Идея создать миссию и ценности пришла от маркетологов. Если честно, зная, что это такое, я тогда смеялся. Но раз людям захотелось, то пусть пробуют.

Давайте скажем честно, если молодая компания начнёт спрашивать у рынка: «А кому мы нужны?», «А что мы делаем такого, что нужно тем, кому мы нужны», то услышит она то, что она и не нужна никому. Можно позаниматься с инфоцыганством и сделать миссию и ценности, как у всех остальных. Только толку с этого?
Если прийти к сотрудникам и спросить их: «А что мы такого необычного делаем?», «Что нас отличает от других?», «Почему вы тут работаете?», то услышите вы, что ничем от других не отличаетесь. Ну, максимум поближе к дому конкретного сотрудника находитесь, в отличие от остальных. Либо основатели просто прикольные.

Пока вы маленькая компания — миссию и ценности формулируют основатели компании. Они же её зачем-то придумали и вырастили? Приходится вербализовывать и учиться объяснять своё инстинктивное понимание.

Вот придумали мы свою миссию: «Вернуть партнёрские отношения между бизнесом и инженерами, предоставив каждому возможность заниматься тем, что он делает лучше всего». Что за ней стоит?

Мы считаем, что лучше всего человек делает то, что ему нравится больше всего. Не надо на постоянной основе члена технической команды заставлять продавать, а продажника выдумывать технические решения. Даже если они могут это делать. Мы команда из людей с разными способностями и интересами. Мы помогаем друг другу в тех областях, которые мы любим, и которые у нас получаются.

Внутри себя мы прямо говорим, что идём к общей цели. Команда либо достигает общей цели, либо не достигает. Команда — не человек. Член команды не может достигнуть своей цели и успокоиться, если общая цель не достигнута.
Командная работа и движение к общей цели — наше конкурентное преимущество. Именно так, как ни странно. Футбольная команда из средних игроков за счёт командной игры наголову разгромит группу из высокорейтинговых и высокооплачиваемых футболистов-звёзд, которые играть вместе друг с другом не умеют.

Аналогично с «Вернуть партнёрские отношения между бизнесом и инженерами». Мы видим, что сейчас на IT-рынке во многих местах утрачено партнёрство между бизнесом и инженерами. Это приводит к не достижению бизнесом своих целей, профессиональному выгоранию инженеров, профессиональному выгоранию руководителей, к неэффективному и часто бесполезному труду, когда кому-то приходится хоть как-то делать за других их работу.

Для нас заказчик — тоже член команды. И мы вместе с ним идём достигать цели его бизнеса, которые разделяем с ним. Мы выступаем проводниками в Digital-мире. Для нас важно, чтобы то, что мы делали — использовали. Если бизнес заказчика не достигнет своих целей, то и результат нашего труда будет никому не нужен. Инженера такое убивает изнутри.

Почему это все нужно, почему именно мы, а не кто-то другой, писать можно долго. Но речь сейчас не совсем о нас.

Миссия — это простой и запоминающийся ориентир, который позволяет сотруднику в непонятной ситуации, при дефиците информации и времени, принять верное решение. Это тот маяк, который основатели поставили для всей компании.

Как это работает, можно понять на анализе через призму миссии простого принципа «Не умеешь — научим. Не хочешь — заставим». Будет ли наша команда тратить силы и время на обучение своих членов? Будет, это позволит нам быстрее и проще дойти до общей цели. Будет ли наша команда заставлять своих членов работать? Нет, не будет. Нам проще найти заинтересованного человека, а не тратить силы на то, чтобы человек потратил силы на свою работу. Мы небольшая команда и можем себе такое позволить.

Ценности. Как это было у нас

Кроме большого маяка под названием «миссия» ставятся ещё дополнительные маячки,  «ценности». В их качестве мы выбрали: Лидерство, Ясность, Безопасность и Компетентность.

Это тоже наши конкурентные преимущества, которые мы бережём. На самом деле, когда кто-то из нас попадает в непонятную ситуацию, чаще всего обращаются не к миссии, а к ценностям.

Лидерство. Это готовность взять на себя ведущую роль при решении той либо иной проблемы. Далеко не всегда наш заказчик обладает техническими компетенциями, чтобы подобрать оптимальный путь для достижения поставленных целей. Поэтому мы рассказываем ему о его возможностях и предлагаем ему решения. А не ждём, пока он догадается сам, либо той ситуации, когда нужно сказать: «Вы же сами так захотели».
Аналогично и внутри команды. Мы помогаем друг другу, перенимая ведущую роль в тех областях, где мы компетентны, рассказывая члену команды о возможностях и удобных для него решениях.

Ясность. Это целая отдельная тема про управление ожиданиями и честность. Мы стараемся, чтобы вся команда понимала, что и почему происходит. Если брать пример с футбольной командой, то если у вас в команде игрок-невидимка, то он никогда пасс и не получит. Даже если находится в выгодной позиции и такой пасс был бы выгоден команде. Но никто просто не знает, где он.
Когда возникает какая-то проблема, мы не боимся её открыто обсуждать. Смысл прятать проблемы, создавая «мнимую гармонию», которая всё равно когда-нибудь рухнет? Готовность заявлять о проблемах, обсуждать проблемы, конструктивно конфликтовать, это тоже про Ясность.

Безопасность. Мы же ценим и бережём своих членов команды? Аналогично и с заказчиками. Если для кого-то начинает возникать небезопасная ситуация, её нужно обсуждать и предпринимать меры по повышению общей безопасности.

Компетентность. Одной из отличительных черт профессионала является нетерпимость к некомпетентности. Для того, чтобы достигнуть хорошего уровня в профессиональном развитии, приходится многое в себя вкладывать. Приходится не просто так. Поэтому, когда человек претендует на то, что уровень его профессионального развития явно не позволяет, это очень сильно раздражает. Профессионализм и требовательность к себе и другим идут рука об руку.

Для нас возможность посмотреть на свою деятельность через призму своих четырёх ценностей — быстрый способ проверить, а все ли мы делаем правильно. Проверить, все ли важные моменты учтены, использовали ли мы все свои конкурентные преимущества, стоит ли вообще двигаться в данном направлении.

В заключение

Конечно, мир далеко не такой простой, он сложный и многогранный. Понимать и предсказывать его сложно, поэтому появляются простые рецепты и простые объяснения. Они не будут работать всегда, они не смогут всего объяснить. Но они помогают принять быстрое решение в стандартных ситуация, пусть и отказывают в нестандартных, которые случаются не так уж и часто.

Миссия и ценности — это именно простые критерии для принятия решения. Если компания озаботилась, чтобы они появились, если компания умеет их объяснять, то, наверное, многие детские организационные проблемы, компания в себе уже решила. Плюс можно быстро проверить свою совместимость с идеями компании.

Но есть примеры, когда все это не работает. Хороший пример это Росатом. Они говорят: «Наша миссия— строить будущее мировой атомной энергетики, основываясь на широком опыте реализации сложных инженерных объектов, экономической и экологической целесообразности, социальных интересах общества и государств. Наше видение — стремиться обеспечить мир надёжным и доступным источником электроэнергии, снижая влияние технологий на окружающую среду».

Я согласен, что можно, натянув сову на глобус, рассказать, почему для этого понадобилось создавать электронные микроскопы, разрабатывать новые материалы для микроэлектроники, создавать 3D-принтеры и создавать с нуля в России отрасль аддитивных технологий, создавать мобильные лазерные установки, способные разобрать металлоконструкции на расстоянии в сотни метров, после чего говорить, что половину своей выручки компания хочет получать не за счёт ядерных технологий.

Не зная, что Росатом — это бывшее Министерство среднего машиностроения СССР, юмора ситуации понять нельзя.

Бывает полезно посмотреть на миссию и ценности компании, но при этом нужно не забыть посмотреть на саму компанию.